Die Wahrheit über Büros

Intro:

Noch nie war es für Mitarbeiter einfacher, zusammenzuarbeiten - so scheint es zumindest. Großraumbüros, Messaging und Software für virtuelle Meetings machen Menschen theoretisch sichtbarer und verfügbarer. Doch während sich die physischen und technologischen Strukturen für die Omnichannel-Zusammenarbeit ausgebreitet haben, gibt es Hinweise darauf, dass sie zu weniger Interaktion führen - oder zu weniger sinnvoller Interaktion - und nicht zu mehr. Dies geschieht, weil Einzelpersonen und nicht Unternehmen entscheiden, wann und wie sie mit anderen zusammenarbeiten. Sie werden geschickt darin, Menschen auszuschließen und Anzeichen dafür zu lesen, dass ihre Mitarbeiter in Ruhe gelassen werden wollen. Viele Unternehmen wissen nicht, wie sie die Art der Zusammenarbeit erreichen können, die sie sich wünschen.

Eine Version dieses Artikels erschien in der November-Dezember 2019 Ausgabe der Harvard Business Review. Von Ethan Bernstein und Ben Waber

Noch nie war es für Mitarbeiter einfacher, zusammenzuarbeiten - so scheint es zumindest. Offene, flexible, tätigkeitsbasierte Räume verdrängen Kabinen und machen Menschen sichtbarer. Messaging verdrängt das Telefonieren und macht die Menschen besser erreichbar. Soziale Medien im Unternehmen wie Slack und Microsoft Teams verdrängen die Konversation in der Kaffeeküche und sorgen dafür, dass die Menschen besser miteinander verbunden sind. Software für virtuelle Meetings wie Zoom, GoToMeeting und Webex verdrängen persönliche Meetings und sorgen dafür, dass Menschen immer präsent sind. Die Architektur der Zusammenarbeit hat sich nicht mehr so schnell verändert, seit technologische Fortschritte bei der Beleuchtung und Belüftung hohe Bürogebäude möglich gemacht haben, und man könnte argumentieren, dass sie noch nie so effizient war. Es war noch nie so einfach, Arbeitsplätze für die Interaktion zwischen zwei oder mehreren Individuen zu gestalten - oder für die Zusammenarbeit, vom lateinischen collaborare, was zusammenarbeiten bedeutet.

Doch während sich die physischen und technologischen Strukturen für die Omnichannel-Zusammenarbeit ausgebreitet haben, gibt es Anzeichen dafür, dass sie zu Verhaltensweisen führen, die den Erwartungen der Designer und den Wünschen der Unternehmensleiter widersprechen. In einer Reihe von Arbeitsplätzen, die wir im Rahmen von Forschungsprojekten oder Beratungsaufträgen beobachtet haben, haben diese Strukturen zu weniger Interaktion geführt - oder zu weniger sinnvoller Interaktion - und nicht zu mehr.

In diesem Artikel erörtern wir diese unbeabsichtigten Folgen und geben eine Anleitung zur Durchführung von Experimenten, um herauszufinden, wie Ihre Mitarbeiter wirklich interagieren. Das wird Ihnen helfen, sie mit den Räumen und Technologien auszustatten, die ihre Bedürfnisse am besten unterstützen.

Die Architektur und die Anatomie der Kollaboration

Mitarbeiter sind von einer physischen Architektur umgeben: Einzelbüros, Zellen oder Großraumbüros; ein einzelnes Stockwerk, mehrere Stockwerke oder mehrere Gebäude; ein spezieller Raum für das Unternehmen, ein gemeinsam mit anderen Unternehmen genutzter Raum oder ein Heimbüro. Diese physische Architektur ist gepaart mit einer digitalen Architektur: E-Mail, soziale Medien im Unternehmen, mobiles Messaging und so weiter.

Aber obwohl Wissensarbeiter von dieser Architektur beeinflusst werden, entscheiden sie individuell und kollektiv, wann sie interagieren. Selbst in offenen Räumen mit Kollegen in unmittelbarer Nähe haben Menschen, die Interaktionen meiden wollen, eine erstaunliche Fähigkeit, dies zu tun. Sie vermeiden Blickkontakt, entdecken das unmittelbare Bedürfnis, auf die Toilette zu gehen oder einen Spaziergang zu machen, oder sie sind so in ihre Aufgaben vertieft, dass sie selektiv taub sind (vielleicht mit Hilfe von Kopfhörern). Ironischerweise macht es die Vielzahl an Interaktionsmöglichkeiten einfacher, nicht zu reagieren: Zum Beispiel können Mitarbeiter eine digitale Nachricht einfach ignorieren.

Wenn Mitarbeiter doch interagieren wollen, wählen sie den Kanal: Face-to-Face, Videokonferenz, Telefon, Social Media, E-Mail, Messaging und so weiter. Derjenige, der einen Austausch initiiert, entscheidet, wie lange er dauern soll und ob er synchron (ein Meeting oder eine Besprechung) oder asynchron (eine Nachricht oder ein Post) sein soll. Der Empfänger z. B. einer E-Mail, einer Slack-Nachricht oder eines Textes entscheidet, ob er sofort, später oder nie antwortet. Diese einzelnen Verhaltensweisen bilden zusammen eine Anatomie der Zusammenarbeit, ähnlich wie ein Ameisenhaufen oder ein Bienenstock. Sie entsteht organisch durch die Arbeit der Menschen und wird durch die Überzeugungen, Annahmen, Werte und Denkweisen geprägt, die die Kultur der Organisation definieren.

Architektur ist leicht zu beobachten - man schaut sich einfach Blaupausen, Modelle, Technologie oder den Raum um sich herum an. Bis vor kurzem war die Anatomie der Zusammenarbeit schwer zu beobachten. Aber die Technologie hat es möglich gemacht, die Kommunikationsströme zu erkennen und zu analysieren.

Sensoren sind der letzte Schrei. Sensoren in Stühlen messen, wie lange Mitarbeiter an ihren Schreibtischen sitzen. Sensoren im Fußboden messen, wann und wie sie sich bewegen. Sensoren in RFID-Ausweisen und Smartphones verfolgen, wo sie sich aufhalten. Sensoren (in Form von Videokameras) verfolgen, mit wem sie zusammen sind. Panasonic hat Beleuchtungssysteme mit WiFi-Sensoren ausgestattet, die persönliche Interaktionen in ganzen Gebäuden und an Arbeitsplätzen überwachen können.

Eine weitere Möglichkeit, Interaktionen zu erkennen, besteht darin, die digitalen "Brotkrumen" zu sammeln, die Menschen hinterlassen, wenn sie ein Meeting buchen, eine E-Mail senden, ein Browserfenster öffnen, auf Slack oder Teams posten oder einen Anruf tätigen - dank Systemen, die darauf ausgelegt sind, Metadaten der Kommunikation zu speichern. In zunehmendem Maße können Arbeitgeber fortschrittliche Analysetools verwenden, um diese Daten zu untersuchen und das kollektive Verhalten der Mitarbeiter zu verstehen. Algorithmen, die die Bewegungen und Interaktionen der Mitarbeiter bewerten, können lernen, Zusammenarbeit von bloßer Kopräsenz zu unterscheiden. Algorithmen, die das frühere Verhalten von Mitarbeitern analysieren, können lernen, ihre nächsten Schritte vorherzusagen, sowohl individuell als auch kollektiv, und die Wahrscheinlichkeit einer wertvollen Kollision zwischen Menschen abschätzen.

Diese Fortschritte haben es uns ermöglicht, etwas zu bestätigen, was viele Menschen vermutet haben: Die Architektur und die Anatomie der Kollaboration stimmen nicht überein. Unter Verwendung fortschrittlicher Wearables und der Erfassung von Daten zu allen elektronischen Interaktionen haben wir - zusammen mit Stephen Turban, einem ehemaligen Studenten von Ethan, der derzeit an der Fulbright-Universität in Vietnam studiert - persönliche und digitale Interaktionen in den Hauptquartieren von zwei Fortune-500-Firmen verfolgt, und zwar vor und nach der Umstellung der Unternehmen von Großraumbüros auf offene Büros. Wir wählten die repräsentativsten Arbeitsplätze aus, die wir finden konnten; wir warteten, bis sich die Mitarbeiter in ihren neuen Räumen eingelebt hatten, um ihre Interaktionen nach dem Umzug zu erfassen; und um die Genauigkeit zu erhöhen, variierten wir die Zeitspanne, über die wir sie erfassten. Bei dem ersten Unternehmen sammelten wir Daten für drei Wochen vor der Umgestaltung, beginnend einen Monat davor, und für drei Wochen etwa zwei Monate danach. Beim zweiten Unternehmen sammelten wir Daten für acht Wochen vor der Umgestaltung, beginnend drei Monate davor und für acht Wochen etwa zwei Monate danach. Wir haben unsere Datenerhebungszeiträume mit den saisonalen Geschäftszyklen abgeglichen, um einen Vergleich zu ermöglichen - zum Beispiel haben wir die Daten in denselben Wochen des Quartals erhoben. Wir fanden heraus, dass persönliche Interaktionen nach der Umstellung auf Großraumbüros um etwa 70 % zurückgingen, während die elektronischen Interaktionen zum Ausgleich zunahmen.

Warum ist das passiert? Die Arbeit des französischen Philosophen Denis Diderot aus dem 18. Jahrhundert legt eine Antwort nahe. Er schrieb, dass sich Darsteller "eine riesige Wand vor der Bühne vorstellen sollten, die Sie vom Publikum trennt, und sich genau so verhalten sollten, als ob der Vorhang nie aufgegangen wäre." Er nannte dies die vierte Wand. Sie verhindert, dass die Schauspieler vom Publikum abgelenkt werden, und ermöglicht es ihnen, sich von dem zu lösen, was sie nicht kontrollieren können (das Publikum) und sich nur auf das zu konzentrieren, was sie können (die Szene), ähnlich wie ein Basketballspieler den Ball wirft, ohne die jubelnden (oder buhenden) Fans hinter dem Korb wirklich zu sehen. Das schafft die Intimität dessen, was manche als öffentliche Einsamkeit bezeichnen. Je größer das Publikum ist, desto wichtiger ist die vierte Wand.

Menschen in Großraumbüros schaffen eine vierte Wand, und ihre Kollegen respektieren sie. Wenn jemand konzentriert arbeitet, unterbricht man ihn nicht. Wenn jemand ein Gespräch beginnt und ein Kollege ihm einen verärgerten Blick zuwirft, wird er es nicht wieder tun. Besonders in offenen Räumen verbreiten sich die Normen der vierten Wand schnell.

Die Nähe zählt

Ein weiteres Ergebnis unserer und anderer Untersuchungen ist, dass der Standort der Teammitglieder einen großen Einfluss auf ihre physischen und digitalen Interaktionen hat. Im Allgemeinen gilt: Je weiter die Menschen voneinander entfernt sind, desto weniger kommunizieren sie. Forschungen, an denen einer von uns (Ben) am MIT Media Lab beteiligt war, zeigen, dass die Wahrscheinlichkeit, dass zwei Personen auf dem Campus eines Unternehmens physisch oder digital interagieren, direkt proportional zur Entfernung zwischen ihren Schreibtischen ist. Allgemeiner ausgedrückt: Eine der solidesten Erkenntnisse der Soziologie - lange bevor wir über die Technologie verfügten, sie anhand von Daten zu beweisen - ist, dass Nähe soziale Interaktion vorhersagt.

Betrachten Sie eine Studie, die am Hauptsitz eines großen Konsumgüterunternehmens von Humanyze durchgeführt wurde, einem Unternehmen für Organisationsanalyse, das von einem von uns (Ben) geleitet wird und Unternehmen dabei hilft, zu verstehen, wie ihre Teams interagieren. Die Studie ergab, dass die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen im selben Team interagieren, sechsmal höher ist, wenn sie sich auf derselben Etage befinden, und dass die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen in verschiedenen Teams interagieren, neunmal höher ist, wenn sie sich auf derselben Etage befinden. Eine Studie, die wir auf dem Hauptcampus eines Fortune-500-Einzelhändlers mit mehr als einem Dutzend Gebäuden durchgeführt haben, zeigte, dass nur 10 % der gesamten Kommunikation zwischen Mitarbeitern stattfand, deren Schreibtische mehr als 500 Meter voneinander entfernt waren. Diese Ergebnisse legen nahe, dass die Unterbringung von Mitarbeitern in nahegelegenen Gebäuden die Zusammenarbeit nicht verbessert; um die Interaktionen zu erhöhen, sollten sich die Mitarbeiter im selben Gebäude befinden, idealerweise auf derselben Etage.

Und Fernarbeit ist zwar unbestreitbar kosteneffizient, behindert aber die Zusammenarbeit auch über digitale Kanäle erheblich. Bei der Untersuchung eines großen Technologieunternehmens in den Jahren 2008 bis 2012 stellten wir fest, dass Remote-Mitarbeiter fast 80 % weniger über ihre Aufgaben kommunizierten als Teammitglieder am selben Standort; bei 17 % der Projekte kommunizierten sie überhaupt nicht. Die offensichtliche Konsequenz: Wenn Teammitglieder miteinander kommunizieren müssen, um Projektmeilensteine rechtzeitig zu erreichen, sollten sie nicht aus der Ferne arbeiten.

Eine Anatomie der Zusammenarbeit nähren

Seitdem wir akademische Artikel über die von uns untersuchten Büros veröffentlicht haben, werden wir nach weiteren Details über diese Räume gefragt. Einige Leute scheinen zu glauben, dass ein besserer Bauplan das Problem der Zusammenarbeit lösen könnte. Architekten, Immobilienverwalter und Hersteller von Bürosystemen bestärken diese Ansicht, indem sie Daten aus Mitarbeiterbefragungen und früherer Raumnutzung nutzen, um individuelle Bedürfnisse zu ermitteln und "flexible", "agile", "aktivitätsbasierte" Räume zu bauen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, ihre eigenen Räume nach ihren Vorstellungen zu gestalten. Aber Zusammenarbeit ist ein Teamsport. Büroräume, die sich zu sehr auf die Unterstützung individueller Präferenzen konzentrieren, werden das gesamte Team oder die Ansammlung von Teams, die zusammenarbeiten müssen, wahrscheinlich nicht optimal unterstützen. Hybride Open-Office-Konzepte sind also kein Allheilmittel. Wenn Sie den Mitarbeitern die Wahl der Räume überlassen, die ihren individuellen Bedürfnissen am besten entsprechen, können Ihre Mitarbeiter genauso gut aus der Ferne arbeiten.

Die Führungskräfte müssen entscheiden, welche kollektiven Verhaltensweisen gefördert oder verhindert werden sollen und wie. Ihre Mittel sollten nicht nur die Gestaltung von Arbeitsplatzkonfigurationen und Technologien umfassen, sondern auch die Gestaltung von Aufgaben, Rollen und Kultur.

Wenn es die Priorität ist, die Immobilienkosten im Zaum zu halten, sollten die Führungskräfte in dieser Hinsicht ehrlich zu sich selbst und ihren Mitarbeitern sein. Die meisten Büroumgestaltungen werden nicht unternommen, um die Zusammenarbeit zu fördern. Sie beginnen mit Zielen wie dem, das der Leiter der Immobilienabteilung eines Fortune 50-Unternehmens beschreibt: "Das Führungsteam hat mir gerade den Auftrag erteilt, unseren Hauptsitz so umzugestalten, dass hier weitere 1.000 Mitarbeiter hineinpassen." Es wurden enorme Fortschritte bei der Gestaltung von Büros gemacht, die mehr Menschen auf einem bestimmten Raum unterbringen können. Das ist nicht unbedingt etwas Schlechtes: Unternehmen reinvestieren die daraus resultierenden Einsparungen oft auf wichtige Weise.

Wenn das Ziel wirklich darin besteht, die Zusammenarbeit zu fördern, müssen Sie die richtigen Arten von Interaktionen erhöhen und die ineffektiven verringern. Sie müssen Ihre Kompromisse sorgfältig auswählen. Das bedeutet, dass Sie die aktuellen Interaktionsmuster verstehen und überlegen müssen, wie Sie sie verändern wollen. Mithilfe von Sensoren und digitalen Daten zur Verfolgung von Interaktionen in einer großen deutschen Bank fanden MIT-Forscher heraus, dass in den Fällen, in denen der Zusammenhalt innerhalb eines Teams die Produktivität und die Mitarbeiterzufriedenheit besser vorhersagen konnte als Kollisionen zwischen den Teams, eine Zunahme der Interaktionen zwischen den Teams die Leistung untergrub. Also verlegten sie die Teams in getrennte Räume. Und nachdem ein großes Energieunternehmen die Humanyze-Technologie zur Verfolgung von Interaktionen eingesetzt hatte, entschied es sich, die Kommunikation zwischen Abteilungen mit starken Prozessabhängigkeiten zu erhöhen und die Kommunikation zwischen anderen Abteilungen zu reduzieren, indem einige in einem neuen Gebäude untergebracht und andere an einen anderen Standort verlegt wurden.

Wenn Mitarbeiter ungestörte Zeit brauchen, um sich zu konzentrieren, sind Ablenkungen kostspielig. Wenn das der Fall ist, kann die Schaffung von mehr Möglichkeiten zur Zusammenarbeit die Kosten erhöhen, ohne einen entsprechenden Nutzen zu bringen.

Reale Experimente durchführen

Der beste Weg, die optimale Arbeitsplatzgestaltung für bestimmte Gruppen zu finden, besteht darin, strenge Experimente durchzuführen. Das bedeutet, Daten über Interaktionen zu sammeln und zu analysieren, eine Hypothese darüber zu entwickeln, wie man sie verbessern kann, und die Hypothese mit einer Kontrollgruppe zu testen. Mori Building, eines der größten Immobilienverwaltungsunternehmen in Japan, hat dies Anfang 2016 getan, als es versuchte, eine produktivere Zusammenarbeit zwischen den Teams in seiner Unternehmenszentrale zu schaffen. Die Büroarchitektur war offen, aber durch den Einsatz von Wearable-Sensoren (einige davon wurden von Humanyze geliefert), um Face-to-Face-Interaktionen zu verfolgen, entdeckte Mori, dass die Mitarbeiter größtenteils nur mit den Mitgliedern ihres eigenen Teams kommunizierten. Die Mitarbeiter hielten sich im Allgemeinen im reservierten Sitzbereich ihres Teams auf und wagten sich nur selten in die offenen Sitzbereiche, die etwa 20 % des Raums ausmachten.

Die Abteilung für die Entwicklung von Gebäudeumgebungen bei Mori führte daher ein Experiment durch, um herauszufinden, ob man die Anatomie mit Architektur beeinflussen kann. Sie wählte eine Firmenetage, auf der die Sitzplätze nach Teams (Innenarchitektur, Immobilienberatung, Verkauf usw.) angeordnet waren. Ein Teil des Raums blieb unverändert (die Kontrollgruppe), ein anderer Teil wurde in einen Raum mit "freier Ansprache" umgewandelt - eine offene Bestuhlung ohne Schreibtischzuweisung. Als Mori die Interaktionen von Angesicht zu Angesicht in dieser Konfiguration maß, waren die Ergebnisse eindeutig: Obwohl die Interaktionen zwischen den Teams zunahmen, nahmen die Interaktionen innerhalb der Teams drastisch ab, wobei die Mitarbeiter 1,26 Mal so viel Zeit ihres Tages mit isolierter Arbeit verbrachten.

Mori war zunächst erfreut über die Ergebnisse. Der Anstieg der teamübergreifenden Interaktionen bedeutete, dass sich die Mitarbeiter direkt an andere wandten, um Probleme zu lösen und Dinge zu erledigen - unter Umgehung der Manager, die sich laut den Daten als "Kommunikationsengpässe" erwiesen hatten. Und obwohl dies eine unbeabsichtigte Folge war, verbrachten die Mitarbeiter mehr Zeit mit Einzelarbeit, da die Anzahl der Meetings, die 30 Minuten oder länger dauerten, abnahm (die Leute fanden einfach zueinander, wenn sie reden mussten). Aber es gab auch eine Schattenseite: Es stellte sich heraus, dass Manager nicht nur Kommunikationsengpässe, sondern auch Gatekeeper der Qualität waren. Indem die Mitarbeiter sie umgingen, verursachten sie Probleme in den nachgelagerten Bereichen; innerhalb von sechs Monaten war die Produktivität gesunken und die Kundenbeschwerden hatten zugenommen. Und obwohl die Reduzierung der Besprechungszeiten vorteilhaft zu sein schien, stellte sich im Nachhinein heraus, dass diejenigen, die mehr Zeit für Einzelarbeit gewonnen hatten, bessere und effizientere Arbeit geleistet hätten, wenn sie an mehr Besprechungen teilgenommen hätten, um Anleitung zu erhalten, während Mitarbeiter, die sich auf Besprechungen verlassen hatten, um einen geordneten Umgang mit Problemen zu gewährleisten, sich nun von Leuten belastet fühlten, die aus einer Laune heraus zu ihnen kamen (bis sie anfingen, sich im Café im Erdgeschoss zu verstecken). Schließlich kehrte Mori zu einer festen Sitzordnung nach Teams zurück und reduzierte die Anzahl der Freiflächen.

Bei der Durchführung ähnlicher Experimente fand ein großes Softwareunternehmen heraus, dass 90 % der Face-to-Face-Interaktionen an den Schreibtischen der Mitarbeiter stattfanden. Nur 3 % fanden in Gemeinschaftsbereichen statt (der Rest in Besprechungsräumen). Das Unternehmen hatte geplant, auf Sitzplätze mit freier Adressierung umzusteigen, um die Interaktion zwischen den Teams zu erhöhen, aber es erkannte, dass dies die Zusammenarbeit stark beeinträchtigen würde, und gab den Plan auf.

Solche Experimente erfordern Zeit und Geld, aber viele Organisationen finden die Kosten trivial angesichts des Nutzens, den sie durch das, was sie lernen, generieren. Offensichtlich lohnt es sich, mit Designs zu experimentieren, wenn ein Unternehmen eine Neugestaltung seiner Räumlichkeiten plant, wie es GlaxoSmithKline (ein Humanyze-Kunde) in seiner Unternehmenszentrale in London vorhat. Die Führungskräfte dachten über ein neues Büroformat nach und beschlossen, einen kleinen Teil davon als Pilot zu bauen, den sie ihren Workplace Performance Hub nennen. Die Firma lud akademische Partner aus den Bereichen Architektur und Verhaltenswissenschaften ein, um bei der Gestaltung der Experimente in diesem Raum zu helfen. In Kürze werden zwei Teams durch den Pilotraum rotieren - eines hat dies in den ersten neun Monaten des Jahres 2019 getan, und ein zweites ist in Planung, während wir diesen Artikel schreiben - und (im Vergleich zu einer Kontrollgruppe) Messungen vornehmen, die Schritte, Herzfrequenz, Blutdruck, Atemfrequenz, Lungenfunktion, Körperhaltung, Wohlbefinden, Zusammenarbeit und Leistung umfassen (unter Verwendung von tragbaren Geräten und Kinect-Sensoren bis hin zu Umfragen und traditionellen Leistungsmanagementsystemen). GSK nutzt diese Daten, um alle Aspekte des Raums - Beleuchtung, Temperatur, Aroma, Luftqualität, akustische Maskierung, Ergonomie und Design - zu optimieren, damit die Mitarbeiter mehr leisten (und interagieren) können, indem der Raum auf die beruflichen oder physiologischen Bedürfnisse der Mitarbeiter abgestimmt wird.

Ein großes amerikanisches Finanzinstitut testete Dutzende von Bodendesigns in verschiedenen regionalen Büros. Es wählte diejenige aus, die die Zusammenarbeit und das konzentrierte Arbeiten am besten ermöglichte und führte sie in der gesamten Organisation ein. Die Kosten dafür waren nicht unerheblich; sie beliefen sich auf Millionen von Dollar. Aber das Unternehmen war weitaus besser dran, als wenn es sich für ein Design entschieden hätte, ohne Experimente durchzuführen, und später feststellen musste, dass es Hunderte von Millionen Dollar für eine ineffektive Konfiguration verschwendet hatte.

Genauso wie hochfrequente A/B-Tests im Marketing und Vertrieb üblich sind, ist schnelles Experimentieren der Schlüssel zur Arbeitsplatzgestaltung. Bevor es diesen Ansatz übernahm, verbrachte ein großes Energieunternehmen sieben Jahre und etwa 10 Millionen Dollar an Design- und Beratungskosten, um ein neues Bürogebäude zu planen. Heute kann das Unternehmen innerhalb von sechs Monaten für etwa 500.000 Dollar einen neuen Plan erstellen - indem es die Verhaltensweisen, die es fördern möchte, quantifiziert, eine Etage eines bestehenden Büros als Test einrichtet und seine Hypothese bestätigt oder widerlegt, dass das Design diese Verhaltensweisen fördern wird. Das klingt beeindruckend, aber bedenken Sie, dass Sie lange genug experimentieren müssen, um die gesamte Dynamik zu verstehen. Wie Mori herausgefunden hat, können die ersten Ergebnisse irreführend sein.

Wenn Sie solche Experimente durchführen, müssen Sie die Auswirkungen auf den Datenschutz bei der Erfassung der erforderlichen Daten berücksichtigen. E-Mails und insbesondere Sensor-Metadaten sind sensibel. Neben der Frage nach der Rechtmäßigkeit des Sammelns solcher Daten, die von den lokalen Gesetzen und Vorschriften abhängt, gibt es auch ethische Bedenken. Unternehmen sollten transparent machen, welche Daten sie sammeln, und sensibel mit den Gefühlen der Mitarbeiter umgehen, wem sie gehören - dem Mitarbeiter, der durch seine Interaktionen die Rohdaten liefert, oder dem Unternehmen, das diese Daten sammelt, organisiert, verarbeitet und speichert. Unternehmen, die diese Bedenken ignorieren oder herunterspielen, riskieren die Entfremdung der Mitarbeiter und einen erheblichen Imageschaden (siehe "The Happy Tracked Employee" auf HBR.org). Unternehmen, die transparent aufzeigen, dass sie die Daten nur in begrenztem Umfang und zum Nutzen der Mitarbeiter verwenden, können Raum für eine offene Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern finden, um eine noch bessere Arbeitsplatzgestaltung zu erreichen.

Weniger kann mehr sein

Die Optimierung der Zusammenarbeit muss keine radikale Umgestaltung der Büroräume nach sich ziehen; Kleinigkeiten können einen Unterschied machen, und es lohnt sich, ihre potenziellen Auswirkungen zu testen. Mori sammelt jetzt Daten darüber, wie groß die Tische in der Firmenzentrale sein sollten. Die erste Schlussfolgerung: Große Tische, die in vielen neuen Bürokonzepten anstelle von Einzelschreibtischen vorgeschrieben sind, fördern intime Gespräche in etwa so gut wie ausladende Esszimmertische - mit anderen Worten: gar nicht gut. Ein Produktionsunternehmen hat herausgefunden, dass kleine Änderungen an den Möbeln eine große Wirkung haben können. Der Hauptsitz hatte zwei Arten von Besprechungsräumen in den Hauptarbeitsbereichen: solche, die völlig offen waren und solche mit beweglichen Whiteboard-Barrieren auf zwei Seiten. Über 50 % mehr Interaktionen fanden in den Whiteboard-Bereichen statt. Das Hinzufügen von mehr Whiteboards war eine triviale Ausgabe.

Manchmal beinhaltet die beste Antwort keine Änderungen an der physischen Struktur. Experimente haben Mori gezeigt, dass Veranstaltungen, die bewusst auf bestimmte Interaktionen zwischen bestimmten Personen und Teams ausgerichtet sind, eine präzisere und wertvollere Auswirkung auf die Interaktionsmuster haben als Änderungen an den Büroräumen. Diese Ereignisse können interne Workshops, Hackathons oder sogar Grillfeste sein, solange die Interaktionen mit Hilfe von Sensoren gemessen werden, um zu zeigen, ob die gewünschten Muster entstanden sind. Um die Integration neuer Mitarbeiter in der ersten Woche zu unterstützen, stellt ein mittelständisches Technologieunternehmen Keksdosen auf ihre Schreibtische und hängt in der Lobby eine Karte mit den Standorten der Dosen auf, um die Mitarbeiter zu ermutigen, vorbeizukommen. Humanyze hat herausgefunden, dass der Standort seiner Kaffeemaschinen die Interaktionen erheblich beeinflusst. Wenn sich ein Team intern konzentrieren muss, stellt das Unternehmen eine Kaffeemaschine in die Mitte seines Bereichs. Wenn zwei Teams zusammenarbeiten müssen, stellt es die Maschine zwischen sie.

Diese "Software"-Architekturansätze können sehr viel zu einem sehr geringen Preis leisten. Alles, was nötig ist, ist ein wenig mehr Zusammenarbeit zwischen Immobilienexperten, der Personalabteilung und den Nutzern des Raums. Unternehmen, die dies richtig machen, haben in der Regel eine einzige Führungskraft - z. B. den Chief Human Resources Officer oder den Chief Administrative Officer -, die sowohl die Personal- als auch die Immobilienabteilung betreut.

Fazit

Eine einzige beste physische oder digitale Arbeitsraumarchitektur wird es nie geben. Das liegt daran, dass mehr Interaktion nicht unbedingt besser ist und weniger auch nicht. Das Ziel sollte sein, dass die richtigen Leute zur richtigen Zeit mit der richtigen Fülle interagieren.
Viele gängige Annahmen über Büroarchitektur und Zusammenarbeit sind veraltet oder falsch. Obwohl das Open-Office-Design uns ermutigen soll, von Angesicht zu Angesicht zu interagieren, gibt es uns die Erlaubnis, dies nicht zu tun. Die "zufälligen Kollisionen", die durch offene Büros und Freiräume begünstigt werden, können kontraproduktiv sein. In vielen Fällen führt die "Kopräsenz" über ein Großraumbüro oder einen digitalen Kanal nicht zu einer produktiven Zusammenarbeit.

Der technologische Fortschritt ermöglicht es uns, Annahmen zu testen und zu verstehen, wie Gruppen von Mitarbeitern wirklich interagieren. Die harten Daten, die erforderlich sind, um Theorien zu beweisen oder zu widerlegen, können gewonnen und analysiert werden. Damit dies in großem Umfang geschehen kann, müssen die Personal-, Immobilien- und Finanzfunktionen die Experimentierfreudigkeit annehmen, die Marketing und Betrieb durchdrungen hat. Wenn das geschieht, kann die Gestaltung von physischen und virtuellen Arbeitsplätzen zu einem kontinuierlichen Prozess werden - einem Prozess, der der Architektur und der Anatomie der Zusammenarbeit einen glücklichen Ort der Begegnung gibt.

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